Performance improvement programi

Primeri iz prakse

Upravljanje sprememb
Razvoj timov
Miselnost
Obvladovanje stresa
Krizne intervencije
Šola vodenja

Change management

Vodstvo je ocenilo, da produktivnost in učinkovitost zaposlenih v podjetju ni na želenem nivoju. Že nekajkrat so poskusili vpeljati bolj učinkovite metode dela, izboljšati in poenostaviti procese. Vedno znova pa ugotavljajo, da velika večina zaposlenih še vedno dela 'na star način' in predlaganih novosti zares ne sprejmejo in ne spremenijo svojega načina dela.

Team building

Ekipa strokovnjakov v razvojnem oddelku se izredno dobro razume med sabo, klima je dobra, tudi izven delovnega časa se družijo, nekateri so celo tesni prijatelji. Med sabo pa ne razrešujejo tega, kar jih moti in s čimer se ne strinjajo. Mnogo premalo je govora o tem, kar naj bi spremenili in kar ni dovolj dobro v njihovem sodelovanju. Posledično ne izboljšujejo procesov in načina dela med njimi, pojavljajo se zastoji v razvoju rešitev in zato se končni produkti zamikajo ali pa so slabše kvalitete.

Mindset

Prodajni in razvojni oddelek v večjem podjetju sta neprestano 'na nasprotnih bregovih'. Miselnost prodajnega oddelka je: »To se ne bo dalo prodat!«; miselnost razvojnega pa: »To se ne bo dalo naredit!«. Najprej se zdi, da je ključen problem pretiran razkorak med miselnostjo obeh skupin, kasneje pa se izkaže, da je rigidnost in enostransko mišljenje znotraj vsake skupine še bolj pereča.
Znotraj vsakega oddelka se člani namreč ves čas podpirajo in si drug drugemu potrjujejo, da so njihova prepričanja najbolj pravilna in edina realna. Znotraj prodajnega tima zaenkrat še ni nobenega, ki bi začel razmišljati: »To bi pa mogoče lahko prodali, če bi drugače pogledali na vse skupaj.« In hkrati znotraj razvojnega tima zaenkrat še ni nobenega, ki bi rekel: »To bi morda lahko naredili, če bi se iz druge strani lotili vsega skupaj.«

Stress management

Na oddelku večjega podjetja obilica dela sproža nezadovoljstvo, napetosti in živčnost. Posledično se poslabšajo odnosi, zmanjša se sodelovanje in medsebojna pomoč, pojavljajo se že izogibanja oz. neprevzemanje delovnih nalog. Vedno več je tudi zbolevanj in bolniških. Ker so zaposleni na oddelku neprestano v stresu in skozi 'lovijo roke', niti ne razmišljajo, kako bi to stanje spremenili, rešili, izboljšali.

Crisis intervention

Glavni naročnik, ki prinaša 50 % prihodkov, je nepričakovano odstopil od pogodbe. Vodstveni tim je v šoku, toni so povišani, išče se krivca, emocije so močne in negativne, ogromno energije se usmerja v preteklost … Ko se vodstveni tim končno 'premakne' v fazo reševanja, pa si 'zaustavlja' kreiranje novih idej. »To ne bo šlo!«, »To ni smiselno!«, »Tega se ne da!«, »Na ta način je neizvedljivo!«, »To smo že poskusili!«. Tok denarja se je ustavil, dobre rešitve pa ni in ni na vidiku.

Leadership skills

Hitro rastoče start-up podjetje je v preteklih letih zaposlovalo veliko perspektivnih mladih strokovnjakov iz pretežno tehničnih strok. Zdaj ima podjetje že blizu 50 zaposlenih in morali so ustvariti delovne time in oddelke. Od tistih kadrov, ki so se izkazali kot dobri strokovnjaki, se zdaj pričakuje, da postanejo vodje teh timov in oddelkov. To jim je novo, ne znajdejo se, vsakemu manjka kar nekaj vodstvenih veščin. Nekateri od njih celo niso prepričani, če si vodenja zares želijo.